「前店後場」，快速崛起的85度C
85度C成功的關鍵，在於它是「最大的麵包店，最小的咖啡廳」，這就是它的藍海戰略。
85度C剛進中國大陸在店門口張貼「來自台灣、打敗星巴克」的醒目海報，毫不掩飾地進行高調宣傳。宣傳標語上打著戰勝星巴克的字眼，讓星巴克覺得礙眼又莫可奈何；甚至，85度C開店選址也儘量挨在星巴克門市附近，似乎明擺著要和星巴克打對台的意味濃厚。
不過，最近這張「來自台灣、打敗星巴克」的海報已經不見了，因為當地工商局向85度C反應，表示星巴克抗議，告誡85度C台灣的功績不必在大陸表述，要宣傳的話等到打敗大陸的星巴克再說。因此，這張海報已經拿掉了。
任何企業想要成功進入藍海市場，專業經理人與團隊占很重要的地位，因為人乃企業擴充的靈魂。大陸經營七年，就能合併報表在台灣上市，85度C迅速崛起，二０一二年七十個城市要衝到四百家店，卻極缺人才。企業總部幾乎每天都在徵人、搶人及到處挖角，尤其相中肯德基（大陸三、四千家門市）有如人才訓練所的完整培訓制度，肯德基營銷人才從管理、營銷、報表分析、物料管理等可說營運制度最強，85度C傾全力挖角肯德基志同道合的人才一起來打江山。
「前店後場」，以服務業合法避稅
85度C進軍大陸的運氣算是非常好，第一個碰上的是「關店事件」，其實85度C因禍得福。上海第一家店因為房東與星巴克的訴訟未決，門市開幕後兩天即被人檢舉衛生許可證還沒有拿到，因此關門大吉。照理說應算是灰頭土臉、運氣很背，不料卻因為此一「關店事件」被媒體大篇幅報導搶占媒體版面，在網路上也廣為流傳。85度C中國大陸帶頭打天下的一級戰將孫武良感觸很深地說，關門事件竟然成為免費的最佳宣傳，扭轉原本是笑話一樁的糗事，反而奠定在中國大陸市場的知名度，卻是85度C始料未及，這是第一個好運。
第二個好運說來連金融專家也不相信，展店第二年剛好碰到金融風暴，一方面因為經濟不景氣，有些房東剛好釋出一些好店面，房租也沒有算很高，讓85度C平白得到不少好店面；另一方面，由於金融風暴讓大家的口袋都縮水，有喝咖啡習慣的消費者也希望省些錢，位在星巴克附近的85度C，以低廉的咖啡供應爭取到一些原本是星巴克的白領客戶，讓85度C業績居然免於金融風暴的影響。
負責替85度C中國大陸門市裝潢一百多家的三次元設計公司總經理盧文銘說，以上海威海路門市來看，占地四百多平方公尺，後面有一個小廚房，前面有幾張桌子，完全是採取「前店後場」的商業經營模式。可別小看這幾張桌子，一方面座位可以讓人坐著等著外賣，一方面店裡坐滿客人看起來人氣也旺。
其實，這幾張桌子還有另外的效果。從稅務的角度來看，如果沒有座位，就會被認定屬於零售業，如果放置四、五張桌子，就可以認定是服務業。零售業和服務業都是一種商業型態，但計算稅基大不相同：零售業課徵百分之十七的增值稅（可扣抵進項費用），餐飲服務業的營業稅只要課徵百分之五多一點，差了將近百分之十二，利潤自然三級跳地大幅增加。這説明一件事，在中國大陸善於運用合法避稅的手段爭取利潤，是每個連鎖加盟企業必須學會的基礎課程。不過，現在的85度C樹大招風，稅務機關也非省油的燈，關於85度C未來在二０一三年課徵的稅基很有爭議，似乎還沒有定案。
85度C的成功心法
85度C初進入中國大陸之際，充裕資金的挹注讓展店無後顧之憂。很多國際基金或創投都想要投資85度C，甚至誇張到幾乎從85度C在中國大陸門市僅三、五家開始，就有投顧或創投公司可說不絕於途。當時僅選中匯豐銀行投資台幣七億元，以及味千拉麵投資台幣兩億元。其實本來85度C並不想讓味千拉麵入股，因為中華兩岸連鎖加盟協會理事長王國安從85度C一進中國大陸就努力從中協助合作，有心介紹味千拉麵投資85度C。王國安不斷遊說85度C，分析味千拉麵在中國大陸六十個城市有三百家拉麵門市，已經打下相當堅實的基礎；85度C進入中國大陸市場，肯定很需要借力使力，如果有味千拉麵作為股東，對85度C的展店應有極大的幫助；見王國安說得有理，85度C才同意味千拉麵的投資，當時85度C已經有二十家門市。85度C後來的成功證明一點：慎選合作夥伴，事半而功倍。
85度C董事長吳政學有一套成功心法：品牌能見度、選址策略、高品質的平價商品、人才與SOP流程，堅持直營以及「一點點哲學」──價錢少一點點、服務好一點點、笑容多一點點.......，這些點點滴滴構成85度C的核心競爭力。
開店首要講求地點（三點理論）和門面（風水理論），85度C開店尤其堅持「三角窗理論」，例如上海威海店、江蘇路門市都是在十字路口，定西門市也面對街口，不但增加品牌能見度，也吸引四面八方的人流、車流。
不要以為門市開在三角窗位置就可以高枕無憂，其實還要看人流量與車流量。以人流量來說，大賣場和商場的人流量比較多。如果開在街邊門市，同時必須注意車流量；車流量過大並非好事，因為停車不易，停車購物自然不易。台灣城市大都是棋盤式的格局，臨街的店面很多，而且對於開店要求並不十分嚴格，因此大街小巷布滿形形色色的門市；中國大陸城市的店面數量相對較少，主要因為城市的住宅區都以社區的方式呈現，每個花園社區自成一區，相較之下店面自然少很多，更顯得特別珍貴，租金價格也比較高。還要注意的是，中國大陸城市街道上面設有很多快車道與慢車道的欄杆作為分隔，如果店面前被慢車道攔住，汽車進不來或無法停車，業績就會受到負面影響，這種門市位置儘量不要選。
其次，在商業模式方面，星巴克是有許多坐位可以讓消費者內用的門市（稅務上定位為服務業），客戶習慣坐下來悠閒地品嚐一杯咖啡或進行非正式的商務會談，輕鬆度過一、兩小時再走人。早年房租便宜的時代，星巴克僅作社區客戶的生意就嚇嚇叫；隨著房租成本越來越高，星巴克也不斷擴展客源，尤其需要方便停車的場所，於是開始選擇有停車位的辦公大樓或商場的一樓開設星巴克門市，這樣的戰略思維果然吸引不少開車族的青睞，平均業績大幅增加。85度C的戰略思維是有站位、也有座位（但十分有限），基本上以外帶為主，此時門市內動線的設計就很重要，以免內用、外帶互相幹擾造成紊亂，基本上不太可能吸引開車族上門長時間駐足消費。
找對黃金店面
令人玩味的是，在台灣爭得你死我活時，似乎85度C特別偏愛選在星巴克門市附近開店，有些捉對廝殺的肅殺氛圍，令人覺得像是特別衝著星巴克而來的意味；沒料到，到中國大陸也一樣不遑多讓，上海定西路門市、江蘇路門市等好幾家85度C門市，都開在距離星巴克五十公尺 範圍之內，讓星巴克深覺芒刺在背之厭惡感。難怪福州路上星巴克與房東之間的大戰，星巴克就是不肯放過盛氣淩人的85度C，拒不主動註銷衛生許可證而便宜了85度C，導致85度C的「關店事件」。
不過，由於85度C已經擴張到大陸七十個城市，所以上海以外的地方基本上是跟著麥當勞、肯德基走。因為麥當勞、肯德基早有專業人士對於城鄉發展評估過，而星巴克走商務路線以辦公大樓為主，85度C走大眾化及社區路線；甚至計程車司機宵夜最愛到85度C買杯咖啡提神，停車也方便。
85度C上海第一戰將孫武良的衝勁有目共睹，且85度C搶進店面的能力也技高一籌，有時會出價甚至比前手房客高出五成到一倍的價錢搶下黃金店面，造成競爭對手的不解。冤家宜解不宜結，畢竟強龍不壓地頭蛇。儘管如此，七年下來，中國大陸地區已經開設三百二十五家門市，驚人的展店速度經常會讓人眼睛為之一亮；店面經常門庭若市，在台灣上市後的股價更是十分亮麗的通路概念股。
85度C在上海的所有門市幾乎都是選擇沿街的（三角窗）店面，與其他品牌動輒選擇大型購物中心或是市中心黃金地段的做法迥然不同。孫武良認為選擇沿街的店面更能方便85度C進一步地接近居民，將大大有利於將平價作為自己競爭優勢的85度C吸引更多的消費者購買，最重要的是沿街店面的曝光度高！
而且在上海這樣的大型一線城市裡，大型的購物中心或是商場對進駐的品牌一般都會有租金及或營業額抽成的要求，這種計算方式會加大85度C的營業成本，降低利潤，所以不是85度C企求的門市地點。孫武良分析說商場從早上十點營運到晚上十點，而85度C的「攻擊點」卻是從早餐、中餐、下午茶、放學、下班、晚餐到宵夜；雖然宵夜的營業額並不高，但85度C趁著此時段夜間進貨和盤整，反而可以節省物流成本。
更令孫武良想不到的是，有很多地方的業績勢超過上海的，尤其是蘇北、蘇南的口袋很深，有些是全國業績最好的店，例如南通店每個月有人民幣一百萬的業績，高郵、淮安等小地方的店經常一天作到三萬元業績。
平價的五星級產品
85度C店面裝潢以透明玻璃讓路人一覽無遺為目的，門面以深赭色花崗岩的精緻紋理營造高級店面印象。氛圍簡單而高雅，明亮通透的玻璃映入眼簾的是裝滿精緻蛋糕的冷藏櫃，蛋糕和麵包的擺設直接面對人來人往的行人道，形成櫥窗效應，成功吸引顧客駐足、消費。其中有個關鍵點在於燈光，三次元設計師盧文銘說，如果仔細觀察，結帳櫃檯裡面的工作區節能燈或LED燈光是用冷光，冷光的波長會使擺設區域感覺像是向後退，增大賣場面積，同時使員工頭腦保持清醒，不容易算錯帳；商品陳列區的燈光採用暖光，不但會使麵包黃澄澄的看起來十分可口，還能把沿街透明玻璃櫃延伸出去的感覺呈現出來，讓外面行人對可口的麵包一目了然，吸引入店購買的強烈慾望。光與色的適當採用，也會為門市業績帶來可觀的增幅，應該善加利用。
每間85度C新門市開幕，都會依照台灣銷售戰略的傳統做法，推出一元咖啡促銷活動，在上海的新門市也採取相同的戰略思維。儘管很多連鎖加盟企業偷學85度C的促銷手法也推出一元咖啡，但似乎成效不大，顯然並沒有學到精髓。
首先，85度C促銷噱頭的一元咖啡並不是在開幕當天就舉辦，通常是定在開幕的第三天。開幕前兩天就推出海報及文宣，先醞釀暖身期，等到正式開始時，附近鄰居及上班族都準確知道此項資訊並趕著去排隊購買，前期促銷手段獲得預期的明顯效果。
其次，一元咖啡並不是整天都有，而是定在中午上班族午餐時間和下午學生下課後的兩個時段，集中時段的促銷手法讓人感覺搶排隊的興奮以及有人潮洶湧的畫面，進一步將促銷手段的效果最大化。
85度C產品的定位則落在平價門市可以吃到五星級產品的區間，從一開始就把營利模式定為薄利多銷，因此平價、優質是85度C進入市場的切入點。即使在定價上低於其他同類產品，營利卻沒成為85度C的困擾。孫武良說，一般麵包、蛋糕只有兩到三天的保鮮期，如果商家價格很高但銷量很少，造成的結果是浪費產品不說，也不會有很大的利潤。目前85度C西式糕點產品的毛利只有三成多，雖然比起其他同行來顯得低了不少，但是在單店整體營收和淨利潤上卻要高出一籌。薄利多銷的戰略思維，顯然利潤不見得低於同類高級商品。
85度C的目標消費人群定位在二十到三十五歲之間的年輕上班族（甚至是月光族），這一個族群的繁忙是眾所周知的，因此外帶消費是比較主流的消費方式。外帶多的好處是減少固定成本，因為每家門市所提供的座位並不多，七成的營業額來自顧客外帶消費。再說到85°C 提倡的平民式消費，很容易被消費者接受，客層又從年輕白領擴大到四十到五十歲的中年人士，尤其上海是個移民城市，租屋者和外來人口對於價格十分敏感與計較，差一、兩元就會影響消費意願。
台幹作骨幹，挖角肯德基
當初85度C上海第一家門市開幕時，來自台灣的店長與服務員都是搭飛機到上海參加服務工作，招聘來的當地員工現場跟著台幹身邊有樣學樣，培訓員工採取一帶一的師徒制，台灣服務員習慣性地在面對客戶時都會自然前傾十度並以微笑招呼。當時上海的「大眾點評網」有網友發表評論說85度C的服務令人感覺特別親切，其來有自。
或許正因如此，85度C的台幹招聘至中國大陸工作的人數特別多。二０一二年約有兩百人左右的台幹族群在中國大陸地區遍地開花，約略分為開發小組、擴點小組、營運小組及培訓小組等專業分工團隊，形成85度C持續擴張的骨幹團隊。開發小組一旦找到合適店面，擴點小組緊接著跟上申請執照、裝修採購、安排物流等，待整個門市完善後再交給營運小組，這時營業、開發、企劃、後期支援、物流、整個中央工廠的配送，甚至節省成本的採購都已經完備成型，隨時可以南征北討！這些團隊構成85度C最重要的人才核心競爭力。
麵包師傅是85度C的市場競爭靈魂，但師傅的養成很難，尤其中國大陸門市強調「前店後場」的經營模式，每家門市每天烘焙新出爐香噴噴的麵包數以萬計，因此對麵包師傅需求大增，兩百家門市至少要四百個以上的麵包師傅。根本不會做麵包西點的董事長吳政學明白這個道理，不惜砸下重金，甚至以入股的條件，在兩岸延攬知名的麵包師傅。吳政學一度為了禮聘一位師傅足足等了三年，三顧茅廬才挖角成功！
為了找到具中型以上連鎖餐飲管理經驗的人才進入團隊，85度C瞄準中國大陸連鎖餐飲業龍頭——肯德基的店長、副店長。據說有段時間將近百位肯德基基層幹部跳槽，造成肯德基內部人事嚴重失血。為留住人才防止跳槽事件發生在自己身上，吳政學很大氣地讓核心幹部入股，實施分紅獎金制度；開店擴店成功的團隊都論功行賞；負責後續督導營運的團隊，做得好也照領獎金；甚至中央物流工廠的現場員工，只要提得出節約流程與減少廢料的點子，一樣可以領獎金。敢於論功行賞，樂於分享成果，吳政學讓一票核心幹部如孫武良、王建堯等人願意死心塌地跟著他打天下。
孫武良說85度C用前途和獎金留人，每年六月加薪、十一月升遷，獎金則分為工廠、營運與開發三部分不同。工廠賣給直營店，銷售獎金看營業額數字，營運獎金例如單店每個月人民幣六十萬為基數，和租金的比率叫做「租營比」；單店做不到六十萬就沒有獎金，超過幾個點就按照點數給獎金；店長和師傅在物流管理上也會非常注意訂貨量和生產量，因為這些都和獎金掛勾；開發的人只要簽約當月就發人民幣一千五百元，營業額達到目標還有獎金；關於申請執照則聘一批法律系畢業的員工專門負責申請新店的執照。
提到申請執照，也增加85度C的營運成本，因為只要85度C所到的地方，其他類似的同行或相關產業都非常「積極」的投訴。若沒拿到執照就開店的話，幾乎所有相關單位都會到場關切或開罰等，所以現在沒拿到執照根本不敢營業。
此外，85度C首創「衝突會議」的慣例，經營團隊高層幹部開會時經常礙於情面不好意思說出別人的缺點，但吳政學會率先提出自己的看法，敢於批評，引領其他高層主管爭先發言提出建設性的意見，使得會議上儘管經常充滿火藥味，但不會使會議流於形式，也不至於互傷感情。許多計畫與改進都拜衝突會議所賜，造就今日85度C開明、
進步的決策模式。
以標準化流程，用組織戰做麵包
85度C在中國大陸快速展店、攻城掠地的實戰能力，還來自於導入ERP（企業資源規劃系統）流程的投資與改善，一切計畫以標準化流程按部就班進行。
85度C創業之初，吳政學花費七個月時間梳理研發流程，一邊蓋中央物流工廠，一邊和一批師傅將蛋糕製作過程分解為一幅幅圖片，不只做到標準化、流程化，還可以穩定品質，同時有助於中央物流工廠降低產品耗損率，最後達到快速複製、展店的目標，墊高別人進入的門檻，用組織戰的方式做蛋糕！
事實上，85度C賣的咖啡飲料、麵包、蛋糕三大品項的營業額卻因為兩岸消費結構有所不同，而採取不同的營運策略。在台灣靠咖啡飲料占整體銷售比重的七成，此外加盟商的數量比重也大；在中國大陸85度C卻是麵包銷量比重高過咖啡、蛋糕。作麵包、賣飲料的流程很不容易精確複製，所以中國大陸一直沒有開放加盟，基本上都是直營，以免砸壞品牌形象。
孫武良說蛋糕對於85度C來說是薄利多銷的產品，每個蛋糕只賺人民幣兩、三元即可，因為沒有賣掉就要丟掉。此外，月餅市場也是大宗，二０一一年賣出七十萬盒，二０一二年預計一百萬盒，每盒人民幣一百五十到兩百元，等於要分食月餅市場十五到二十億的商機。
85度C創業以來，董事長吳政學最享受的時光，就是每天下午四點還有半夜十二點，固定經由POS系統（銷售時點情報系統）傳回手機的各店營業額數字，親自掌握每一家門市動向。數字的魔力，由此可見。
85度C以新鮮麵包「前店後場」模式迅速崛起，其實要回顧一下上海糕餅業的歷史：第一階段，一九九二年克莉絲汀在上海崛起、一九九三年可頌坊進入大陸，當年上海糕餅店都是「前店後場」模式。為克服展店慢以及師傅人才不足的缺點，克莉絲汀隨即改以中央廚房物流配送系統迅速占領市場。第二階段，二００三年年底，麵包新語（Bread Talk）攻入上海、北京，以「現場烘烤+創意麵包」屢屢創下單月超過百萬的亮麗業績，首次喚醒上海人對新鮮現烤麵包需求的味蕾。第三階段，二００七年85度C從台灣將戰火燒到上海之初，其實「前輩們」並不看好，因為一家麵包店每天能做到人民幣一萬元業績就算不錯了，不料85度C生意最好的時候居然能夠每天做到人民幣三萬到五萬元，跌破一堆專家的眼鏡。
未來必須突破高原期，打敗競爭對手
不過，最近85度C的店生意似乎不若以前，雖然開店數量不斷增加，整體獲利能力仍然看漲，但部分單店的營收能力似乎略降到約每天人民幣兩萬元左右，感覺上漸漸步入「高原期」
的發展階段。
有人說或許是新鮮感不若從前，或產品品質不如以前，或開店太多影響整體獲利，或是展店太快培訓人才跟不上展店速度等等，不一而足。其中一個原因可能是其他傳統麵包店為求生存紛紛改裝修與提升產品品質，又逐漸喚起老顧客的回籠，連帶刺激新舊交替的品牌紛紛加入麵包戰場，分食85度C的業績。足見商品的品質，仍足以左右營收的高低，成為核心競爭力的一個重要環節。
85度C孫武良已經意識到這個問題，強調對於別人的學習和跟進，以及成功或失敗的案例，85度C只有更努力地引以為鑑。85度C的核心競爭力是人才，每個人的努力、對工作的執著，把公司當作自己的家，每天工作都超過十二小時，開店、展店的人到處跑；加上有一定規模統一採購壓低成本，再把質量拉高，和別家的差異拉大，才能立於不敗之地。
資料來源
中時電子報
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