統一企業這家成立45年的老字號食品公司，上周股價一度來到54.6元，創15年來新高紀錄，市值逾2,480億元；也深獲外資青睞，持股比重已達50.65%，是國內食品業者中，外資持股比重最高者，統一企業總經理羅智先的減法經營學，是讓公司攀上高峰的成功密碼。
統一在上周8月8日時，股價攀上54.6元，這不僅是公司營運成績被投資人肯定，也是羅智先送給岳父、統一集團總裁高清愿最好的父親節禮物。
2007年6月統一舉行股東會、改選董監事，當時擔任執行副總經理的羅智先在台南幫大老力挺下順利進入董事會，並升任總經理，統一自此進入羅智先時代，至今已5年。
當年股東會上，高清愿還叮嚀羅智先：「一年賺得比一年多，就是對股東最好的交代」。羅智先沒有辜負岳父與股東期待，今年集團合併營收有機會上攻至4,000億元。
統一今年第一季已繳出亮麗成績單，首季稅後純益30.31億元，年成長33%，每股稅後純益0.67元。觀察統一財報表現，本業部分，營業利益4.29億元，較去年4.61億元衰退，但轉投資大幅成長，上季權益法認列26.61億元獲利，年增率超過四成。
法人認為，統一中控獲利占統一比重可望自2011年11%提昇至2012年21%，主要是統一在大陸飲料與方便麵的市占持續提升，獲利能力同步向上，預期今年在大陸挹注下，可望帶動統一獲利年增18%，全年每股稅後純益在2.5到2.7元之間。
總座膽識過人 不賺錢的品項就丟
羅智先對統一的期待還不止於此，他曾發下豪語，希望在2017年、統一集團50周年慶，繳出集團營收達1,200億美元（約新台幣3.6兆元）的成績單，成為亞洲第一的世界級食品集團。
羅智先能讓統一營運不斷向上，來自於「減法經營學」，充分聚焦本業。從羅智先接任總經理以來，最重要的策略就是刪除不賺錢的產品品項，留下的產品每項都要力拚10億元規模。
羅智先曾以可口可樂為例，可樂這個產品推出至今逾百年，行銷全球，可口可樂就靠這支產品在全球攻城掠地。統一也要能發展出像可口可樂這樣的產品，能歷經百年市場考驗。
但羅智先並不認為統一只需要一支明星商品，他認為全球食品業競爭激烈，只靠單一產品隨時會被市場淘汰，因此在各品項都要占據領先的位置，就算不能做到第一，也要當能威脅老大的亞軍。
組明星商品隊 百項產品銷售破億
在羅智先的策略下，統一有計畫的淘汰既有產品，在市場還沒決定這項產品必須退休前，內部就先淘汰，透過這種方式來調整產品組合，找出最有利基性的商品。
2008年統一大刀闊斧砍掉2,000多個品項，一口氣淘汰這麼多產品，對統一企業來說也是首次經歷的大震撼，也讓同業嚇了一跳。
業界人士回憶當時統一的作法，都替統一捏把冷汗。食品同業說，食品業每月、每季都會推出新商品，新舊產品交替銷售，增添營運動能柴火，一下子淘汰上千項產品，這個空出來的業績是否能補回，風險相當高。
過去統一產品毛利率差異極大，區間從0.5%到50%之間，為了訂出淘汰標準，統一每年訂出一條毛利平均線，淘汰低於均線的產品，經過多次調整後，慢慢就能找出合乎毛利的產品，有助提升獲利。
從數字來看，統一毛利率從2008年約在19%左右，到今年第一季毛利率達27.17%，顯示羅智先的減法策略已展現成效。
羅智先除了淘汰產品外，也切割非本業的轉投資事業，讓統一能更聚焦在具有核心競爭力的食品、流通與貿易三大事業。
羅智先在2007年喊出未來10年以「一個核心、四個主軸」的經營戰略，作為長期業務發展方針，一個核心，指的是品牌管理；四個主軸是貿易流通、通路經營、研發加製造以及策略聯盟加策略併購。因此陸續處分包括統懋、統一工業、加拿大大統華超市等公司股權。
專注成就大事 勇於切割業外投資
2007年統一旗下銷售額逾億元的品牌只有40多個，到去年銷售額超過億元的品牌已達80個，5年內倍數成長；統一同時擁有100個銷售額逾億元品。
羅智先認為，每個大品牌或億元級單品的營業規模，都相當是一個中小型企業，充分看出統一聚焦經營品牌的實力。下一步，羅智先在進入統一超商經營後，將在流通事業大展長才，揮灑另一片天空。
經濟日報/記者李至和／台北報導 2012.08.12
資料來源 聯合新聞網
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